Цена — качество — сервис в авиаперевозках

Экономия на сервисных услугах на борту самолетов имеет огромный потенциал. Тон задали авиакомпании-лоукостеры, которые за короткое время смогли перераспределить в свою пользу большую часть пассажиропотока.

Цена действительно оказалась решающим фактором; кроме того, авиакомпании научились не тратить на услуги, а зарабатывать на них. Несколько банкротств и предбанкротных состояний вчерашних лидеров мирового рынка перевозок окончательно поменяли правила игры: полносервисные авиаперевозчики начали дрейф в сторону лоукостеров.

За короткое время на среднемагистральных направлениях в Европе и США фактически исчез бизнес-класс, превратившись в разновидность слегка улучшенного экономического, а сервис в «экономе» лишился почти всех «излишеств». Еда, ручная кладь, багаж и выбор места стали платными, а улыбки натянутыми. Сегодня бортпроводники из сервиса плавно перекочевали в функциональный раздел безопасности полетов, а сами авиакомпании научились этим очень умело спекулировать для оправдания вводимых ограничений. Стюардесса теперь скорее цербер, присматривающий за тем, чтобы пассажиры строго выполняли свои обязанности. И тем не менее современный пассажир из развитых стран в массе своей готов принять новые правила игры.

Сам по себе этот феномен довольно любопытен. В теории маркетинга принято выделять следующие этапы развития по мере «взросления» рынков: концепция производства (выигрывает компания, которая за счет наименьших издержек установит лучшую цену), концепция товара (побеждает тот, чей продукт оказывается лучше), концепция интенсификации коммерческих усилий (еще ее называют концепцией рекламы — хороший продукт мало произвести, о нем надо сообщить), концепция маркетинга (мало уметь производить хороший продукт, нужно понимать, какой именно продукт нужен потребителю, а также сформировать лояльное к бренду отношение) и концепция социально-этического маркетинга (создание и продвижение продукта должно сочетаться с требованием и интересами общества в целом). Конечно, сегодняшние перевозчики не совсем похожи на производителей конца XIX в., гнавшихся любой ценой за дешевизной продукта. Авиакомпании бодро рекламируют себя, поддерживают программы лояльности и не забывают напоминать пассажирам, что те несут субсидиарную с ними ответственность за загрязнение планеты выбросами СО2. Но все-таки цена сегодня основное — круг, кажется, замкнулся.

На этом фоне российские перевозчики, которые до наступления кризиса 2008 году развивались в прямо противоположном направлении, долгое время оставались спасительным островком для любителей комфорта. «Аэрофлот«, отрясая пыль невеселого прошлого, и вовсе объявил премиальность сервиса краеугольным камнем своей стратегии. Что позволило авиакомпании в течение быстрого времени вернуть себе многих пассажиров, кто не оценил ностальгию по советскому прошлому, щедро предложенную теперь уже европейскими авиакомпаниями.

Однако два экономических кризиса внесли коррективы и в сервисную политику российских перевозчиков. В итоге в 2015–2016 гг. дал трещины даже бастион сервиса — «Аэрофлот». Компания сократила объем бизнес-класса в новых машинах, а также уменьшила шаг кресел в экономическом классе, что стало неприятным сюрпризом для привыкших к комфорту пассажиров. Кроме того, были несколько снижены стандарты обслуживания в собственных бизнес-залах перевозчика. В какой мере этому поспособствовала глобальная тенденция эрозии сервиса, а в какой возникшее в 2015 г. явное доминирование авиакомпании на рынке, сказать сложно, но в любом случае «Аэрофлот» оказывается «в тренде».

На этой невеселой для взыскательного путешественника ноте можно было бы вынести вердикт о кончине эпохи сервиса и постараться проанализировать причины феномена, когда развитие конкуренции не улучшило, а существенно снизило многие потребительские качества продукта. Однако вероятная гипотеза, объясняющая возникшую тенденцию, содержит в себе повод для сдержанного оптимизма.

В то время как европейские и американские авиакомпании соревнуются в подтверждении теории, что пассажир — тело, имеющее массу, но не имеющее объема, Philippine Airlines, напротив, меняет компоновку с 414 кресел на 309, предлагая новый уровень комфорта, а Singapore Airlines планирует оборудовать некоторые салоны эконом-класса полностью в варианте «премиум». Примеров для выявления очевидной тенденции пока недостаточно, но сам факт такого рыночного поведения заставляет обратить на него пристальное внимание.

Стратегия минимальной цены характерна для молодых развивающихся рынков. Именно к такому типу рынков сегодня можно отнести и авиатранспорт. Лоукостеры почти за четверть века существования новой модели дали такое количество новых пассажиров, ранее почти не летавших, а также настолько изменили модель потребления на рынке даже среди существовавших потребительских сегментов, что можно говорить о формировании нового рынка. Даже корпоративный сегмент, долгое время составлявший основу пассажиропотока полносервисных перевозчиков, претерпел существенные изменения — кризисы научили экономить: многие сотрудники компаний сначала пересели в экономический класс, а потом оказались в числе пассажиров авиакомпаний-лоукостеров. Следует отметить и то, что с момента своего зарождения авиатранспорт всегда находился в сегменте премиум-услуг и начальный этап, связанный с экономией на издержках, отрасль просто миновала.

Однако ценовая конкуренция для таких рынков ограничена способностью привлекать новых клиентов. По мере насыщения компании снова вынуждены включаться в гонку качества, переманивая клиентов друг у друга. Иных источников роста бизнеса просто не останется — снижать цены становится уже невозможно. Количество пассажиров в любом случае конечно, поэтому границы рынка, раздвинутые лоукостерами, также имеют предел, за которым начнется борьба не за нового, а за существующего пассажира. Трудно сказать, насколько данное правило сработает на рынке авиаперевозок, — количество факторов, влияющих на него, очень велико и данное предположение остается лишь гипотезой, имеющей тем не менее определенные подтверждения. При этом стоит отметить недостаток открытых исследований по изучению моделей поведения пассажиров, что помогло бы индустрии перевозок лучше ориентироваться в возможных прогнозах.

В целом вопрос уровня комфорта все равно остается в руках потребителей. И до тех пор пока для пассажира решающим фактором остается цена, перемен ждать не следует. Однако отрасли нужно быть готовой к возможному изменению ситуации — и авиакомпании, и авиапроизводители могут оказаться перед очередным вызовом. На этот раз — к возвращению сервиса.