AirBaltic. Успешная латвийская авиакомпания

Как AirBaltic удается противостоять давлению со стороны сильнейших игроков рынка и в чем заключается ее преимущество в прибалтийском регионе, рассказал генеральный директор латвийского перевозчика Мартин Гаусс.

Господин Гаусс, Латвия — маленькая страна; airBaltic тоже небольшая авиакомпания, что не мешает ей быть успешной. Расскажите, пожалуйста, как вам удается работать в условиях жесткого европейского рынка, между большими группами полносервсных авиакомпаний и лоукостерами?

М. Г.: В 2011 г. авиакомпания была больше, чем сегодня, — у нас было 35 самолетов, которые летали даже на дальние расстояния. На тот момент перевозчик терпел убытки. Он развивался слишком быстро и в 2011 г. потерял много денег.

Затем пришлось сделать радикальный шаг назад: проведя реструктуризацию, мы вдвое сократили флот и уволили людей. Мы создали новый фундамент. Реструктуризация, которая должна была соответствовать правилам ЕС о господдержке, продлилась пять лет. В апреле 2016-го мы завершили процесс, и у нас снова появилась возможность расти. В ходе реформы мы полностью изменили авиакомпанию, но ее название, конечно, сохранили — наш бизнес строится на основе бренда. Достигнутый нами успех — это результат пятилетней работы.

Да, сегодня мы успешно работаем в европейских условиях. Наш главный конкурент — Ryanair. Следом идут WizzAir и Norwegian Air Shuttle. Иными словами, нам приходится конкурировать с тремя сильнейшими лоукостерами. Но здесь, в Прибалтике, мы по-прежнему занимаем первое место. Прошлым летом мы забрали их рыночную долю, из чего можно сделать вывод, что мы действительно знаем, как работать в этом регионе.

И как же?

М. Г.: В контексте всей Европы Прибалтика — наш внутренний рынок. Если мы выйдем за ее пределы, будет, конечно, тяжело: имея 150-местные самолеты, нам придется конкурировать с 186-местными, так что с точки зрения себестоимости на одно кресло преимущество будет не на нашей стороне.

В Прибалтике же наше преимущество в том, что мы поддерживаем высокую частотность: мы летаем не только по вторникам и субботам, а ежедневно — по пять-семь раз в день в зависимости от направления. Вместо 76-местных самолетов — турбовинтовых Q400, самых быстрых турбопропов, которые на коротких дистанциях не уступают по скорости реактивным ВС, — мы можем выставлять 145-местные Bombardier CS300 или 100-местные Boeing 737-500. Имея возможность ежедневно маневрировать провозной емкостью на каждом направлении (если какой-то сегмент остается недозагруженным), мы контролируем издержки намного лучше, чем ультралоукостеры. Они очень хорошо делают свое дело и добиваются высокой прибыльности, но они будут вынуждены всегда выставлять 186-местные, а в будущем — 200-местные самолеты. Для того чтобы направление приносило прибыль, им придется поддерживать очень высокую загрузку. Лоукостеры никогда не смогут работать в Прибалтике с теми же частотами, что и мы. Конечно, у них есть высокоприбыльные направления — Лондон, другие пункты в Британии, Москва. Однако это не их вотчина. В Москве лидируем мы и «Аэрофлот».

Так в чем же заключается успех airBaltic?

М. Г.: За последние четыре года мы заложили фундамент и создали гибридную низкотарифную систему. Она уникальна для Европы. У нас есть бизнес-класс — полноценный, как у традиционных авиакомпаний, со всем, что ему полагается, — и у нас есть сверхдешевый экономкласс, такой же, как у Ryanair. Единственное различие — типы самолетов.

Созданная нами модель уникальна, она позволяет в обозримом будущем оставаться прибыльными независимо от того, что делают другие. Прибыльности Ryanair нам не достичь, но мы такую цель и не ставим. Наша цель — связать Прибалтику с остальным миром. Половина нашего пассажиропотока следует транзитом через Ригу. Наш хаб очень маленький, но весьма эффективный. Лоукостеры, повторюсь, этим не занимаются — они не организуют транзитных потоков. Комбинация всех этих элементов и делает нашу модель неповторимой и успешной здесь, в пределах Прибалтики. Сможем ли мы перенести эту модель куда-то еще? Посмотрим.

Вы изменили структуру издержек, сейчас вы меняете парк — этот процесс начался не сегодня. А что с маршрутной картой — в частности, с транзитом? Изменения есть?

М. Г.: Маршрутная карта меняется постоянно. Базируясь в Риге, airBaltic отвечает за 1,5% прироста ВВП Латвии. Это немало: общий вклад авиации в ВВП страны составляет 3%. Это имеет особое значение, поскольку у нас нет развитых железнодорожной и автомобильной сетей, связывающих нас с Западом. Можно поплыть на пароме, но на это уйдет вечность. Так что в пределах Европы самолеты — главный способ попасть на Запад.

Прибавьте к сказанному возможности, которые Рига предоставляет как пересадочный пункт и которые, повторюсь, делают нас конкурентными, и вы поймете, что маршрутную карту определяет наличие вокруг нас других столиц. Так что мы летаем в столичные города и деловые центры. Всего обслуживаем плюс-минус 60 направлений в зависимости от сезона. Одни маршруты более сезонные, другие позволяют сохранять высокие частоты весь год.

Карта меняется. Направления, которые кажутся нам бесперспективными, мы закрываем. Однако, например, через пару лет, если ситуация изменится, можем снова их открыть. Главные маршруты, конечно, остаются. В 2017 г. мы открываем восемь новых направлений и заодно увеличиваем частоты на многих других, так как они для нас тоже важны. Наличие у нас не таких вместительных самолетов, чем у лоукостеров, позволяет устанавливать больше частот.

Пару лет назад вы говорили, что наибольшую опасность для вас представляют вовсе не Ryanair или WizzAir, а российские авиакомпании, которые летают из Москвы на самолетах размерности Boeing 737. Вы по-прежнему так считаете?

М. Г.: Ситуация изменилась. С рынка ушла «Трансаэро». Пассажиропоток авиакомпаний, базирующихся в России, уменьшился. Они уже не такие голодные. Это связно с переменами в России — я больше не называю их кризисом. Нам эти изменения не помогли, но, с другой стороны, они не помогли и российским перевозчикам. «Аэрофлот» сохраняет высокую прибыльность. Это очень сильная авиакомпания, но «Аэрофлот» — наш партнер, у нас с ним подписано код-шеринговое соглашение. Мы летаем в Москву и Санкт-Петербург — эти направления очень удачны как для нас, так и для «Аэрофлота».

В целом, после того как в России начался кризис, в нашем бизнес-плане пришлось сильно сократить прогнозы в отношении восточных рынков. Теперь же, по крайней мере с точки зрения авиасообщения, спрос на тех направлениях, которые мы обслуживаем, возвращается к прежним уровням. Так что несмотря на санкции можно ожидать большого прогресса.

Похоже, что пассажиропоток растет. Соответственно, у других российских авиакомпаний может появиться желание вернуться сюда и стать нашими конкурентами. И мы готовы с этим мириться — у нас хорошая структура издержек. Мы довольны тем, как все идет, и планируем больше летать в Россию: этот рынок — естественное направление для нашего развития.

Сколько у вас России код-шеринговых партнеров?

М. Г.: Нашими партнерами в России выступают «Аэрофлот — российские авиалинии«, «ЮТэйр» и S7 Airlines. Крупнейший партнер в России — «Аэрофлот», с которым у нас заключено код-шеринговое соглашение на маршруте Москва—Рига.

Вы довольны этим сотрудничеством? Вы ведь не летаете сами в российские города, кроме Москвы и Санкт-Петербурга.

М. Г.: Мы можем и полететь (26 апреля 2017 г. airBaltic открывает направление Рига—Казань). В соответствии с межправительственным соглашением у нас есть и другие конечные пункты в России, которые мы имеем право обслуживать. Пока мы этого не делаем, но думаем о том, какие у нас есть возможности и имеет ли это для нас смысл. Не исключено, в будущем появятся новые направления. Это не свободный рынок — для полетов нужно получить разрешение.

Учитывая, что вы получаете CS300 и что эти самолеты более эффективные, можно ли сказать, что это даст вам основания переосмыслить планы относительно России, ведь теперь ваши расходы на полетах туда будут не столь высоки.

М. Г.: Получив новый тип, мы сможем снизить себестоимость полетов на реактивных самолетах. Конечно, прежде чем их все сюда доставят, пройдет какое-то время. Сейчас у нас два самолета, до конца года парк CS300 вырастет до восьми бортов, и только тогда можно будет сказать, что изменения коснулись большей части флота. Тем не менее соглашусь: у нас есть преимущество по себестоимости. Каждый раз, когда у нас взлетает самолет, мы сильно экономим на издержках. И по мере поступления новых ВС будем изучать, получится ли превратить невыгодное направление в прибыльное.

Вернемся к прибалтийским государствам. Насколько я знаю, вы летаете не только из Риги, но и из Вильнюса и Таллина. Во-первых, считаете ли вы эти два аэропорта вашими второстепенными хабами? А во-вторых, повлияло ли на ваши планы в отношении Таллина появление авиакомпании Nordica?

М. Г.: Когда мы составляли бизнес-план, на рынке все еще присутствовали Air Lituanica и Estonian Air. В нашем плане мы написали, что при запланированных темпах роста обе авиакомпании закроются. Air Lituanica закрылась еще до того, как мы завершили планирование. Estonian Air прекратила работу на полтора года раньше, чем мы предполагали. Мы же растем каждый месяц. По нашему мнению, причиной их банкротства стало то, что их бизнес не строился на истории успеха.

Глядя на Estonian Air, мы понимали, что она закроется, — так оно и случилось. Потом произошло следующее: государство решило основать новую авиакомпанию и применить мокрый лизинг по схеме ACMI (Aircraft, Crew, Maintenance, Insurance), для чего была выбрана Adria Airways. Конечно, это тоже решение, но очевидно, что оно оказалось неудачным. Мы видим ситуацию именно так — мы знаем статистику, пусть и косвенную.

В прошлом месяце LOT Polish Airlines решила купить 49% Nordica, из чего можно сделать вывод, что авиакомпанию снова попытаются сделать прибыльной. Если LOT, которая стремится расширить присутствие в этом регионе, купила Nordica не из стратегических соображений и готова смириться с ее убыточностью, то авиакомпания продолжит нести потери. Мы же займем выжидательную позицию и продолжим летать в Таллин, потому что в пакете с рейсами в Ригу это направление не приносит нам убытков.

В Прибалтике проживает 6 млн чел. Связь региона с остальным миром обеспечивает airBaltic и никто больше. Например, мы летаем по маршрутам Рига—Амстердам, Таллин—Амстердам и Вильнюс—Амстердам. Чтобы попасть из Амстердама в Прибалтику, можно выбрать любой аэропорт в регионе, однако куда бы вы ни полетели, вы всегда сможете попасть в остальные прибалтийские аэропорты. Потому что мы также летаем по маршрутам Вильнюс—Таллин, Вильнюс—Рига и Таллин—Рига.

Связать Прибалтику с остальными регионами нам позволило открытие 11 прямых маршрутов из Вильнюса и такого же количества из Таллина. Если, пока мы строим эту сеть, на одно из направлений придет кто-то еще, мы сможем снизить на нем частотность или вообще прекратить его обслуживать. Но, как нам кажется, прийти на наши направления и остаться прибыльным ни у кого не получится, потому что для этого требуется определенный масштаб. Таково наше видение.

На Estonian Air и Nordica выкинули массу денег, и никакого успеха ждать не приходится. Теперь участие в этой игре решила принять LOT. Не знаю, кто даст на это средства, но в конечном итоге они получат 49% Nordica, и это будет пустая трата денег. Мы же за заведомо проигрышное дело не возьмемся. Это однозначная позиция.

Пассажиры в Латвии могут воспользоваться услугами еще одной местной авиакомпании – Smart Lynx. Ожидается, что в 2016 г. ее пассажиропоток превысит 2 млн чел. Вы чувствуете давление с ее стороны?

М. Г.: Нет, потому что она занимается чартерными перевозками. То есть большая часть ее билетов продается блоками в рамках соглашений с туристическими компаниями. Мы подобной услуги предложить не можем, потому что для совершения чартерных перевозок в таких же масштабах у нас не хватает провозных емкостей. Мы выполняем регулярные рейсы.

М. Г.: На долю чартеров у нас приходится не более 3 млн евро от выручки — это 1–2%, не более. Для чартеров мы используем емкости, не занятые по выходным, когда нет регулярных рейсов. Smart Lynx же выполняет нерегулярные полеты каждый день.

Вы сказали, что airBaltic позиционирует себя как гибридный лоукостер. Какова у вас доля доходов от дополнительных услуг в общем объеме выручки?

М. Г.: Она растет каждый год. Точных цифр мы не раскрываем, поскольку под дополнительными услугами каждый понимает свое. Одни берут в расчет сбор за выбор посадочного места, другие — сбор за багаж, третьи — плату за питание на борту. Однако эти доходы растут, и они продолжат расти по мере того, как будет снижаться базовая цена билета. Мы стоим во главе этого процесса, в чем-то мы вообще были первыми, в чем-то другом мы еще будем первыми. Мы всегда внедряем нововведения, стараясь таким образом оптимизировать выручку.

airBaltic не входит ни в один авиационный альянс, потому что таким образом избегает конфликта интересов — ведь ваши партнеры по код-шеринговым соглашениям принадлежат к разным альянсам. Не рассматривает ли airBaltic альтернативный вариант, при котором она может прибегнуть к более популярному в последнее время способу — созданию совместного предприятия?

М. Г.: Надеюсь, что сотрудничающие с нами авиакомпании проявят интерес к покупке доли в airBaltic. В таком случае мы сможем даже зайти в альянс: если нашим акционером станет очень сильный перевозчик, имеющий обширные связи в рамках какого-либо альянса, ситуация может поменяться. Пока же этого не произошло, мы оставим все как есть, потому что это позволит нам обслуживать все рынки.

Как бы вы хотели — чтобы airBaltic купила европейская или неевропейская группа? Ведь доли, на которые они могут претендовать, неравнозначны.

М. Г.: Решение принимают акционеры airBaltic, не менеджмент. Решающим моментом при его принятии станет вопрос, сохранится ли хотя бы частично маршрутная сеть авиакомпании. Если кто-то купит airBaltic, перенесет ее главный офис в другое место и скажет: «Вот, это — airBaltic» — то нет, такой вариант не пройдет. Поэтому нашему потенциальному партнеру придется понять: то, чем мы занимаемся сегодня, надо сохранить — по крайней мере до тех пор, пока это приносит прибыль. Однако самое главное — новый акционер сможет воспользоваться нашим опытом по снижению издержек.

На разных условиях мы сможем встроиться и в группу IAG, и в Lufthansa, и в KLM — Air France, и в какую-нибудь группу из Китая, и в ближневосточную группу. Но к каждой группе нужен будет свой подход, а у каждой из них будет свой взгляд на нас. Поэтому никаких предпочтений у нас нет; предстоит еще изучить рынок и понять, что нам подходит. Очень интересно будет, когда появятся первые предположения относительно того, с кем мы ведем переговоры.

Некоторое время назад вы говорили, что airBaltic планирует найти замену самолетам Q400. Эти планы в силе?

М. Г.: Да. Но выбор мы еще не сделали, потому что контракт на эксплуатацию Q400 истекает только через шесть лет. Сейчас у нас есть 76-местные самолеты. Из темпов прироста пассажиропотока следует, что нужно переходить на следующий уровень — 100-местных самолетов. Мы также эксплуатируем 145-местные CS300, у которых есть «младшая» версия CS100 на 110–120 посадочных мест в зависимости от конфигурации. Но мы не знаем, что у нас впереди, что будет с ценами на нефть, как пойдет консолидация. Не исключено, что мы будем присматриваться и к другим реактивным самолетам, но можно сказать точно, что они будут именно реактивным.

Поделиться: